テクノロジーによって生活が楽になるはずのデジタル世界では、Amazon、Uber、Netflix などの人気プラットフォームでのユーザー エクスペリエンスは悪化するばかりのようです。この記事では、これがどのように、なぜ起こっているのか、そしてこの傾向を逆転させるために何ができるのかを探ります。
食べ物を注文するとき、移動手段を探すとき、または次のシリーズを一気に見るとき、デジタル サービスは私たちの日常生活の一部になっています。しかし、かつては業界の先駆者とみなされていたアマゾン、ウーバー、ネットフリックスなどの巨大テクノロジー企業は、今ではフラストレーションと失望の源になっているようだ。積極的なサブスクリプション モデルから隠れたコストまで、何が起こったのでしょうか?
学期"化Corey Doctorow によって広められた本では、テクノロジー企業の戦略が段階的に変化し、優れたユーザー エクスペリエンスを提唱する初期段階から、ユーザーから価値を奪う戦略へと移行していることが詳しく説明されています。このプロセスは、低価格、最先端のテクノロジー、日常生活を改善する新機能など、ユーザーに大きな価値を提供する革新的なソリューションを提供する企業が市場に参入することから始まります。このアプローチにより、彼らはすぐに多くのユーザーを引き付け、忠実なベースを構築します。
しかし、企業がクリティカルマスのユーザーに達し、市場で支配的なプレーヤーとしての地位を確立すると、ビジネスモデルが変化し始めます。彼らの焦点は、ユーザーのニーズを満たすことから株主利益の最大化へと移ります。これには、多くの場合、運用コストを削減するために、価格の値上げ、以前は基本パッケージの一部であった追加の有料サービスの導入、サービスの品質の低下が含まれます。この変革の一環として、誤解を招く広告や、ユーザーが検出または理解するのが難しいプライバシー ポリシーの変更など、透明性の低い慣行も現れる可能性があります。こうしたビジネス戦略の変更は、コストが上昇する一方、かつては重視していたサービスの品質が低下していると感じ、ユーザーの不満を引き起こすことがよくあります。これにより、ユーザーの期待とユーザーが受け取る実際の価値とのギャップが拡大し、長期的には企業の評判や信頼が損なわれる可能性があります。
Uber の場合: 地元のタクシー会社よりも悪い交通革命
Uber は、ユーザーがスマートフォンで数回クリックするだけで配車を呼べる革新的なアプリを導入し、タクシー サービス業界に革命をもたらした企業の一例です。同社の初期の成功は、素早い応答時間、フレンドリーなドライバー、清潔な車両、そして何よりも従来のタクシーと比較して大幅に安い料金など、優れたユーザー エクスペリエンスに基づいていました。この戦略により、Uber はすぐに多数のユーザーを獲得し、大きな市場シェアを獲得しました。しかし、同社が市場での地位を強化するにつれて、多くの場合ドライバーや乗客を犠牲にして利益を最大化することに重点を置き始めました。
Uber が導入した最も物議を醸した慣行の 1 つは、ダイナミックプライシングまたは「サージプライシング」でした。このメカニズムは、ラッシュアワー、市内の大きなイベント、悪天候時など、乗り物の需要が高まると自動的に料金を引き上げます。当初、この機能は、より多くのドライバーが需要の増加に対応するよう促す方法として導入されましたが、時間の経過とともに透明性が低くなってしまいました。ユーザーは、なぜそうなったのかについての明確な理解や事前の警告もなく、価格が突然通常の料金の倍数に跳ね上がる状況に陥ることがよくありました。
この透明性の欠如と搾取されているという感覚が、ユーザーからの多くの苦情につながっています。それにもかかわらず、Uber はダイナミックプライシング戦略を継続的に使用および拡張し、特に新規株式公開 (IPO) を検討していた頃、収益を大幅に増加させました。批評家らは、ウーバーが利益を重視した結果、長期的なユーザーロイヤルティとドライバーの満足度や幸福の両方を損なう決定を下したと主張している。このモデルは、強力なアルゴリズムによる評価や意思決定システムに対して、ユーザーが従属的な立場にあることが多いテクノロジー主導型企業におけるビジネス慣行の倫理に関する議論を引き起こしました。
Netflixとサブスクリプションの幻想
かつて革命的なストリーミング プラットフォームとして賞賛された Netflix は、ユーザーに比較的低い月額料金で映画やシリーズの膨大なライブラリに無制限にアクセスできるようにしました。このモデルは、追加コストや制限がなく、シンプルで手頃な予測可能な価格を提供するため、魅力的でした。しかし、時間の経過とともに、収益を増やし、飽和したストリーミング サービス市場で競争する必要に迫られた Netflix は、価格モデルを変更し始めました。
複数の価格レベルの導入は、ユーザーのさまざまなニーズや好みに適応する方法として提示されました。一見すると、これにより、ビデオ品質 (SD から 4K HDR まで) と許可される同時ストリーム数が異なる、ベーシック、スタンダード、プレミアム サブスクリプション パッケージから選択できるため、ユーザーの選択肢が増えたように見えました。ただし、この細分化は、ユーザーが以前は基本パッケージに含まれていた機能に対してより高いサブスクリプション料金を支払わなければならなかったために、混乱や不満を引き起こすことがよくありました。
一部のサブスクリプション パッケージに広告を追加することも、ユーザー エクスペリエンスに影響を与える物議を醸した動きでした。広告付きのサブスクリプションは安価でしたが、多くのユーザーは、これにより、当初は広告なしのエクスペリエンスとして宣伝されていたサービスの品質が低下すると感じました。この変更は、お気に入りのシリーズや映画を中断されずに視聴することを重視する人に特に影響を与えました。
Netflixのビジネス戦略におけるこれらの変化は、企業が利益を最大化しようとしながら、既存の加入者に対するサービスの価値を徐々に下げている、ハイテク業界における広範な「化」の傾向を反映している。これは、ユーザーの信頼と満足度を損なうだけでなく、ユーザーがますます批判的になり、自分の欲求やニーズをより尊重した代替案を求めるようになるため、そのようなビジネスモデルの長期的な持続可能性に疑問を投げかけます。
アマゾンと「プライム」の失望
Amazon Prime は当初、迅速な配達やビデオ コンテンツの膨大なライブラリへのアクセスなどの限定特典を提供するサービスとして考案され、金額以上の価値を約束して消費者の間で興奮を引き起こしました。年間または月次のメンバーシップを利用すると、ユーザーは何百万もの商品を無料で 1 日または同日配送するなどの特典を享受できると期待しており、Amazon は非常に魅力的なオファーを提供するオンライン小売業者の頂点に立っています。
しかし、近年では状況が変わりました。 Amazonは、プライム会員の当初の約束を侵食する変更を徐々に展開した。ユーザーは、無料の速達配送がかつてほど普及していないことに気づき始めています。かつてはプライムユーザーの標準オプションでしたが、「最速配達」に対する追加料金が頻繁に発生します。また、特定の商品の送料無料に対する最低注文金額の制限も引き上げられました。これは、以前は非常に重い商品または大型の商品にのみ適用されていました。
さらに、特別オファーや割引への限定アクセスなどの特典があまり目立たなくなり、限定オファーはあまり魅力的ではないとみなされたり、限られた数の製品で利用できるようになりました。ユーザーはまた、Amazon のストリーミング プラットフォームである Prime Video にも失望しました。そこでは、サービスの品質と範囲が会員価格の値下げに反映されずに変動することがよくありました。
これらすべての変更は、Amazon プライムのサブスクリプションの価値に疑問を投げかけています。最も魅力的な特典の一部が利用できなくなったり、追加の条件が追加されたりするため、ユーザーはサブスクリプションにまだ価値があるかどうか議論し始めています。消費者は、これまで追加費用なしで受けていたサービスにプレミアムを払いたくないため、このサービス価値の低下は不満を引き起こし、場合によっては会員資格の停止にさえつながりました。この傾向は、企業がコストを増加させる一方で福利厚生を徐々に削減しており、長期的には評判や顧客ロイヤルティを損なう可能性があるという、業界におけるより広範な問題を示しています。
結論: そして私たちに何ができるでしょうか?!
デジタルサービスが日常生活のほぼあらゆる面に浸透している現代では、消費者の役割が重要になっています。 Amazon、Uber、Netflix などの大手テクノロジー企業で私たちが見ている変化は、サービスの価値を徐々に下げながら同時にコストを増加させており、消費者の意識を高め、行動を起こす必要があることを示しています。彼らが私たちに課す条件を受動的に受け入れるだけでは十分ではありません。その代わりに、私たちは積極的に行動し、より良いサービスを要求し、倫理と透明性を最優先するプロバイダーをサポートする必要があります。
Instagram を例に考えてみましょう。Instagram は、最近のアルゴリズム変更とより多くの広告の導入により、ユーザー エクスペリエンスとプライバシーに影響を与えています。他の大手企業と同様、インスタグラム（フェイスブック傘下）はユーザーの満足度よりも収益性を優先しており、不満や信頼の低下につながっている。この傾向はサービスに限定されるものではなく、スマートフォンやコンピューターなどの製品にも及び、メーカーが修理やアップグレードを制限しており、ユーザーはより頻繁に新しいモデルを購入することを余儀なくされています。
この傾向を逆転させるには、個人の努力以上のものが必要です。集団的な行動が必要です。これは、消費者としての権利について学び、企業の慣行に関する情報を共有し、私たちの欲求やニーズを尊重する代替案を集団で選択することを意味します。また、消費者を保護し、公正な商慣行を奨励するために、より厳格な規制を導入するよう議員に圧力をかける必要がある。
つまり、デジタルサービスを消費者を尊重する方向に進化させたいのであれば、私たち消費者がその変化を推進しなければなりません。私たちの選択、投票、資金があれば、テクノロジー大手に、より責任ある倫理的なビジネスを強制する市場を形成することができます。デジタル時代における消費者の声と活動の力を過小評価すべきではありません。
