Kilka dni temu na Światowym Salonie Motoryzacyjnym w Genewie zaprezentowano Renault 5, samochód, który według wszelkich standardów mógł osiągnąć magiczny limit 25 000 euro za użyteczny samochód elektryczny. Renault tego jednak nie zrobiło, gdyż model bazowy nie jest pod wieloma względami „użytecznym” samochodem elektrycznym za podaną kwotę. Właśnie z tego powodu powstaje notatka, w której dokładnie wyjaśniam, dlaczego uważam, że jesteśmy świadkami upadku jednego z największych przemysłów starego kontynentu. A winą nie są samochody elektryczne, ale nieumiejętność zmiany kultury w europejskich koncernach samochodowych. I oczywiście kilka innych czynników, które...
Aby zrozumieć moje wystąpienie, trzeba spojrzeć na Dolinę Krzemową, gdzie jeden „człowiek” na nowo zdefiniował zasady motoryzacji, szczególnie z punktu widzenia całej filozofii. Piętnaście lat temu Tesla pod przywództwem kapitalistycznego dyktatora (termin wyjaśniam na końcu tego wpisu) i geniusza Elona Muska całkowicie zmieniła zasady gry w branży. Zdecydowano się nie inwestować w reklamę, ale skupić się na optymalizacji i ciągłym rozwoju samochodów. Jednocześnie wierzyła, że dobre produkty potrafią zadbać o własną sprzedaż. Zasada jest bardzo podobna do tej stosowanej przez Apple i inne start-upy z Doliny Krzemowej.
Rozwój samochodów w Tesli stanowi rewolucyjny zwrot w przemyśle motoryzacyjnym, odchodzący od tradycyjnych praktyk. Tesla pod przewodnictwem Elona Muska stale zmienia paradygmat rozwoju, optymalizacji i ulepszania swoich samochodów. W przeciwieństwie do norm branżowych, które skupiały się na sporadycznych większych modelach i aktualizacjach, Tesla wprowadza koncepcję ciągłego rozwoju i doskonalenia, podobnie jak to dzieje się w świecie oprogramowania.
Elon Musk kieruje swoim podejściem do rozwoju samochodów tak, aby jednocześnie osiągać wyższe zyski i lepsze produkty. W tym celu stale optymalizuje proces produkcyjny, dobór materiałów, wbudowanych komponentów, takich jak przekaźniki i chipy, a także dąży do zmniejszenia liczby części i złożoności samochodów. To nie tylko zmniejsza koszty produkcji, ale także zwiększa wydajność produkcji.
Ponadto Tesla obniża ceny swoich samochodów w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży, co pozwala jej obniżyć własną cenę jednostkową. Strategia ta opiera się na zrozumieniu, że większy wolumen sprzedaży przy niższej cenie jednostkowej może w dłuższej perspektywie generować wyższą wartość dodaną i zyski. Podejście to jest szczególnie interesujące, ponieważ wskazuje na cel Tesli, jakim jest zdominowanie rynku poprzez sprzedaż na dużą skalę, a nie tylko wysokie marże na sprzedaną jednostkę.
Przykład niezależnej decyzji Muska o usunięciu klasycznych ultradźwiękowych czujników parkowania i termometru zewnętrznego w Tesli Model Y pokazuje jego gotowość do radykalnych innowacji. Zastępując te komponenty rozwiązaniami cyfrowymi, takimi jak aktualizacja temperatury przez Internet, Tesla zmniejsza fizyczne komponenty i masę samochodu (według niektórych raportów nawet o 17 kilogramów do 2019 roku), przyczyniając się do większej wydajności i niższych kosztów produkcji.
Strategie te nie tylko zasadniczo zmieniają sposób opracowywania i produkcji samochodów, ale także sposób ich promowania i sprzedaży. Swoim podejściem do innowacji i optymalizacji Tesla wyznacza nowe standardy w branży motoryzacyjnej, do których inni producenci będą musieli się stosować, jeśli w przyszłości chcą pozostać konkurencyjni na rynku.
Tesla narodził się po prostu w środowisku, w którym zasady gry są inne, gdzie obowiązuje święta zasada – „Wypuść szybko, napraw później”. To typowa filozofia start-upów i „programistów”, że produkt należy stale unowocześniać i udoskonalać, a nie jak ma to miejsce w przypadku producentów klasycznych samochodów, którzy udoskonalają produkty w tradycyjnych cyklach rozwoju. Trwają one zwykle cztery lata, a modele są całkowicie odnawiane co osiem lat. Oznacza to, że prace nad zupełnie nowym modelem rozpoczynają się co pięć–sześć lat i trwają aż do rozpoczęcia produkcji. W tym momencie jednak zdecydowana większość technologii i pomysłów jest już „przestarzała”. Świetnym przykładem ewolucji, stanowiącej przeciwwagę dla tradycji, jest Tesla Model S, który od 2013 roku pozostaje stosunkowo niezmieniony, choć reprezentuje „nowy” samochód, który zawiera większość „zwodów” z 2024 roku. A mimo to w wersja Plaid reprezentuje „najlepsze” samochody elektryczne na świecie. Zatem nadal jest numerem 1 w zakresie przyspieszenia i niektórych innych segmentach.
Tesla pracuje między innymi nad humanoidalnym robotem Optimus nie dlatego, że jest po prostu fajny, ale dlatego, że chce przyspieszyć procesy pracy w fabrykach, a jednocześnie obniżyć własny koszt jednostkowy poprzez wyeliminowanie czynnika ludzkiego w fabryce. Inwestycje w rozwój sztucznej inteligencji są w tym segmencie branży niezbędne, aby przyspieszyć i zoptymalizować procesy produkcyjne oraz uzyskać lepsze ceny dla klienta i większą liczbę sprzedanych egzemplarzy. Tak, humanoidalny robot Tesli zastąpi pracowników z Meksyku, USA, Chin, Niemiec i wszystkich innych w fabrykach Tesli. Ponieważ największym problemem w osiągnięciu „poziomu” jakości i finalnej ceny produktu jest czynnik ludzki. Fabryki będą mogły pracować 24 godziny na dobę, bez związków zawodowych. Elon Musk wie, że bez tego humanoidalnego robota nie ma przyszłości dla jego firmy. Open.AI jest wynikiem takiego myślenia Muska, a jego niedawne twierdzenie, że Tesla jest największą firmą zajmującą się sztuczną inteligencją na świecie, oczywiście nie jest błędne. Opracowanie samochodu autonomicznego to tylko część rozwoju robota humanoidalnego. To praktycznie to samo.
W firmie fabryki NIO w Chinach pracuje już humanoidalny robot Walker S, który jest kontrolerem linii produkcyjnej.
Teraz, gdy dobrze rozumiemy, jak Tesla zmieniła zasady gry i jak będą się one zmieniać w dalszym ciągu, wróćmy do starych, dobrych europejskich firm. Dowiedzieliśmy się, jak myśli nowoczesna firma z branży motoryzacyjnej, a teraz przyjrzyjmy się takim gigantom jak BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen i oczywiście Stellantis.
Jako dziennikarz i pasjonat motoryzacji miałem okazję uczestniczyć w międzynarodowych prezentacjach samochodów – w tym także elektrycznych. Tak więc, wiele lat temu, widziałem prezentację nowego Inteligentny elektryczny w Barcelonie był na międzynarodowej prezentacji Peugeota e-208 i spotkałem Porsche Taycan w Pradze. Oprócz tych wydarzeń uczestniczyłem w kilku innych, gdzie siedziałem z inżynierami i personelem programistycznym na kolacjach po prezentacjach. Zawsze lubię siadać z tymi ludźmi, ponieważ przynajmniej w głębi serca interesuję się inżynierią i naprawdę interesują mnie szczegóły.
Na tych „kameralnych kolacjach” – nawet przy odrobinie alkoholu i towarzysko – zadawałem zawsze tylko jedno, dla mnie bardzo ważne pytanie: Kto z Was na co dzień korzysta z samochodu elektrycznego? Większość odpowiedzi była taka, że prawie nikt z zespołu programistów nie posiada samochodu elektrycznego ani go nie używa. Już wtedy zdałem sobie sprawę, że europejskie firmy nadal produkują wyłącznie samochody i że tak naprawdę nie produkują samochodów elektrycznych. Że nie rozumieją, że nie „popęd” jest kluczem, ale kultura. Tak naprawdę wielu pracowników firmy nie jeździ nawet samochodami tej marki, dla której pracują. Wszystko to powinno być dużym ostrzeżeniem dla zarządów firm motoryzacyjnych. Ale kierownictwo też nie korzysta z samochodów elektrycznych! Zdecydowana większość nadal stawia na olej napędowy. Osobiście nie wyobrażam sobie pracownika wykonawczego lub rozwojowego w Tesli, który nie jeździ samochodem Tesli.
Niedawno obejrzałem podcast, który cieszy się dużą popularnością w Słowenii, moim rodzinnym kraju, ponieważ prowadzi go były prezydent tego kraju, Borut Pahor. Gościł szefa designu Mercedes-Benz, Słoweńca Roberta Lešnika. Oczywiście prezydent zapytał go, czy jeździ samochodem elektrycznym, co też robi Roberta Leśnika zaprzeczył, dodając, że wie, że już najwyższy na to czas i że następny samochód będzie elektryczny. Następnie skierował rozmowę na temat swojego „bogatego” klasycznego zegarka na rękę, który na przykład nie jest do końca elegancki. W ten sposób mówca jedynie zilustrował, że europejski przemysł motoryzacyjny żyje w innych czasach niż reszta świata. Jednocześnie podkreślił, że Tesla to tzw. firma „technologiczna”, choć o dziwnym wydźwięku. Klasyczny przemysł po prostu nie sprzyja maniakom i nowemu myśleniu. Problem nie leży tylko w sednie rozwoju samochodów nowej generacji, ale także w tym, że osoby na stanowiskach kierowniczych nie korzystają ze swoich najbardziej zaawansowanych samochodów – czyli własnych produktów, które stanowią przyszłość ich biznesu – swojego chleba i masło. W przeciwnym razie znakomity projektant Robert Lešnik mógłby w każdej chwili wybrać nowy samochód służbowy – prawdopodobnie najlepszy europejski samochód elektryczny, Mercedes-Benz EQS z akumulatorem o pojemności 107,8 kWh i realistycznym zasięgiem około 635 kilometrów. Wymówki dotyczące „użyteczności” i porównania z dieslem są tu już od jakiegoś czasu nie na miejscu. To tylko kwestia uwięzienia w twoich własnych „zniesławionych” przekonaniach. Samochód jest na rynku od października 2021 roku. Za jego prowadzeniem powinien odpowiadać „swój” odpowiedzialny projektant. Dlatego też produkty te nie cieszą się zbyt dużym powodzeniem – szczerze mówiąc, nie są nawet tak dobre, jak mogłyby być. Osobiste podejście takiego personelu zaskoczyło mnie wiele razy. Robert nie jest tutaj wyjątkiem, a raczej regułą niż wyznacznikiem kultury wewnętrznej praktycznie wszystkich europejskich koncernów samochodowych. On także został wychowany w tej „kulturze” podobania się tłumowi – demokracji ekonomicznej zarządzania starymi korporacjami. Dlatego jest tu, gdzie jest i na swoim stanowisku. Ja sam następnego dnia sprzedałem swoje akcje MBG.DE ze stratą 19,19 % (wymieniłem na bitcoin i mam już plus), bo moje teorie, które już wcześniej zestawiłem, raczej ponury scenariusz dla europejskiego przemysłu motoryzacyjnego. Scenariusz ten wydaje się całkiem prawdopodobny, a nie tylko pozytywny, głównie z wymienionych powodów i wielu innych.
Ogólnie rzecz biorąc, psychicznie i socjologicznie nasze społeczeństwo nie lubi zmian, ponieważ jest to sprzeczne z większością naszych wewnętrznych stałych, dzięki którym czujemy się bezpiecznie. Autor tej notatki rozumie i także dostrzega, że wielkie zmiany mogą nastąpić dopiero wraz z upływem pokoleń. Oznacza to, że pewne przekonanie musi fizjologicznie „umrzeć”, aby mogło zostać zastąpione nowym przekonaniem, nowym pokoleniem. Generalnym problemem jest też ogromna demokracja korporacyjna w dużych firmach, która już częściowo prowadzi do bezsensownych decyzji pozbawionych logicznych podstaw, po prostu po to, aby nikogo nie urazić, że jego zdanie nie jest brane pod uwagę. Niestety, „demokracja” w przedsiębiorczości jest w pewnym sensie niepożądana, gdyż jednostki nie mają całościowego obrazu i pomysłu. Kontrolę nad tym sprawuje tak naprawdę wąski krąg ludzi, zazwyczaj jedna osoba. Demokratyzacja zarządzania takimi firmami powoduje, że „nikt” nie jest w pełni odpowiedzialny za produkt końcowy, co sprawia, że odpowiedzialność jest „wspólna”, a co za tym idzie, dość nieefektywna. Mówią, że demokracja to najlepsze, co mamy, nawet jeśli nie działa, i muszę się z tym zgodzić. Szczególnie w segmencie biznesowym.
Tutaj mają Elona Muska I Chiński więcej punktów wspólnych. Obaj prowadzą swoje firmy jak startupy i obaj dość niedemokratycznie, co niesie ze sobą szybkie przesunięcia i zmiany. Jak już wspomniałem, w wymagającej rozwojowo branży, w okresie zmian branżowych, ważne jest szybkie działanie i podejmowanie decyzji, co nie jest możliwe w demokracji „ekonomicznej” ze względu na ilość procesów i zezwoleń. Dlatego właśnie wierzę w sukces chińskich firm, które za kilka lat wyprzedzą firmy europejskie. Innymi słowy, kupią lub przejmą ich marki. Jeśli Chińczycy kiedyś nauczyli się kopiować produkty, to w ostatnich latach nauczyli się kopiować kulturę firmy. Dobrym przykładem jest firma DJI, która nie ma konkurencji w dziedzinie dronów filmujących i wiele innych, które powoli stały się gigantami branży. Podobnie będzie w branży motoryzacyjnej. Oczywiście Chińczycy również wiele się od nich nauczyli Elona Muska, gdzie ściśle monitorują rozwój i montaż Tesli w Szanghaju i pilnie się uczą - znacznie ciężej niż Europejczycy w Berlinie. Jednocześnie wiedzą, że przyszłością procesów w przemyśle samochodowym jest robotyzacja, czyli humanoid.
Teraz wróć do Renault5, co było powodem powstania tego rekordu. Od samochodu naprawdę wiele oczekiwałem: popularnego, przydatnego samochodu elektrycznego za cenę 25 000 euro. Zamiast tego za tę kwotę dostałem auto z baterią 40kWh, małym silnikiem o mocy 95KM, którego nie da się naładować szybkimi ładowarkami – jest więc jednym z nielicznych, które nie posiadają opcji szybkiego ładowania. To fatalny błąd i filozoficznie błędne podejście, bo takie auto z małym akumulatorem często dałoby się szybko doładować szybszą ładowarką np. o mocy 50 kW. Renault powinno oferować generalnie tylko jeden, czyli większy akumulator (co Volkswagen zrobił i czego nauczył się od modelu ID.3), z dwoma mocniejszymi silnikami – o mocy 120 lub 150 koni mechanicznych – i oczywiście realistycznym, praktycznie osiągalnym zasięgiem 350 kilometrów. A to wszystko za kwotę 25 000 euro w średnim wyposażeniu i z silnikiem o mocy 120 KM. Jest też problem z szybkim ładowaniem auta w domu, gdzie Renault robi duży krok w tył. Z opcji ładowania domowego 22 kW w modelu ZOE, ta ostatnia spadła do 11 kW w modelu Renault 5, jakby Renault celowo cofnęło się o krok i wymazało swój duży atut, dzięki któremu akumulator mógł być ładowany przy domowa stacja ładowania w nieco ponad 2 i pół godziny Jednocześnie akumulator nie urósł nawet o kilowat w porównaniu do modelu ZOE. Czyli raczej stagnacja niż stagnacja. I daleko do postępu. W samochodzie takim jak Renault 5 można znaleźć miejsce na akumulator o pojemności 60 kWh, co naprawdę zapewnia temu samochodowi realistyczny zasięg 400 km. Który dla wielu osób może być pierwszym samochodem w rodzinie, a nie drugim. Z tym, ludzie. Cała reszta nie jest ludowa, ale miejska bezużyteczna.
Historia modelki Renault5 to typowa historia upadku europejskiego przemysłu motoryzacyjnego, który wciąż opiera się na klasycznym podejściu zarówno do rozwoju, jak i polityki cenowej. Renault w pewnym sensie złapało cenę politycznie, bo nie postawiło na ogromne wolumeny „sprzedaży”, ale na minimalizację strat w pierwszych latach wprowadzenia modelu na rynek. Należy postępować zgodnie ze śmiałością – kierować się polityką sprzedażową Tesli i opierać się na wolumenie sprzedaży oraz obniżać własną cenę jednostkową. Być tak popularnym i masywnym jak kiedyś Renault 5. W ten sposób R5 stanie się rzadką atrakcją na ulicach miast, odpowiednią tylko dla Paryża i jakiejś innej europejskiej stolicy. Ale wszędzie indziej, gdzie R5 naprawdę zadomowiło się - we wsi, wśród ludzi, nie zobaczysz tego samochodu, który jest szminką miasta. Wartość użytkowa jest zbyt niska dla „przeciętnego” nieparyskiego Francuza.
Autor przyznaje, że często jest zbyt krytyczny, ale przeszkadza mu to, bo symptomy umierania branży, z której żyje spora część Europejczyków, są naprawdę widoczne. Firmy są jednak ślepe i wierzą w swoje absolutne prawo, które powoli blaknie zarówno w obliczu produktów Tesli, jak i Chińczyków. Oczywiście tylko jeśli chodzi o samochody elektryczne. Ale przyjdą jutro.
Tymczasem to Chińczycy stają się innowacyjni i oczywiście chętni do robienia dużych skoków na rynek. Nie tylko ze względu na finanse, ale także ze względu na dominację gospodarczą i polityczną nad kontynentem, który coraz bardziej przypomina nową Afrykę krajów rozwiniętych. Ich udziały własnościowe w spółkach europejskich szybko rosną.
Droga prezesi zarządów największych koncernów motoryzacyjnych. Sprzedaj swoje „klasyczne” diesle i wymień je na swoje „produkty” elektryczne, a potem po dobrym tygodniu usiądź z programistami i napraw to, co Cię dręczy. Wierzę, że objęliście swoje stanowiska – nie tylko dlatego, że jesteście dobrzy w lobbowaniu politycznym w systemach wewnętrznych, ale także dlatego, że prawdopodobnie jesteście też bardzo zdolni i inteligentni. Wygodnie jest siedzieć w szerokim fotelu, jednak jego oparcie kurczy się naprawdę szybko. Twoim zadaniem jest ratowanie europejskiego przemysłu. Zadanie jest śmiesznie proste. Zacznij korzystać z własnych produktów. Potem stań się kimś kapitalistyczny dyktator, jak Elon Musk i weź na siebie ciężar decyzji – dobrych czy złych. W przeciwnym razie wartość emocjonalna marek takich jak BMW, Audi i Mercedes-Benz pod koniec dekady znajdzie się w obcych rękach. To będzie wojna bez wystrzału.
Ale to dopiero początek wszystkich zmian, jakich potrzebuje Twój biznes. Trzeba będzie także dać przestrzeń tym w kolektywach, którzy odważą się myśleć inaczej, a jest ich niemało. Tylko większość z nich udaje się wyciszyć. Znajdź swoje talenty i uratuj firmy.
