Odprto pismo predsednikom uprav evropskih avtomobilskih proizvajalcev: vaša podjetja bodo propadla, če ne storite tega

Razvoj avtomobilov, pri Tesli, predstavlja revolucionarni zasuk v avtomobilski industriji, ki se odmika od tradicionalnih praks. Tesla, pod vodstvom Elona Muska, nenehno spreminja paradigmo razvoja, optimizacije in izboljševanja svojih avtomobilov. V nasprotju z industrijskimi normami, ki so se osredotočale na občasne pomembne modele in posodobitve, Tesla uvaja koncept stalnega razvoja in izboljšav, podobno kot se to dogaja v svetu programske opreme.

Elon Musk svoje pristope k razvoju avtomobilov usmerja k doseganju višjega dobička in boljših izdelkov hkrati. S tem namenom neprekinjeno optimizira proizvodni proces, izbira materialov, vgrajene komponente kot so releji in čipi, ter si prizadeva za zmanjšanje števila delov in kompleksnosti avtomobilov. To ne samo da zmanjšuje proizvodne stroške, ampak tudi povečuje učinkovitost proizvodnje.

Poleg tega Tesla znižuje cene svojih avtomobilov, da bi povečala obseg prodaje, kar omogoča znižanje lastne cene na enoto. Ta strategija temelji na razumevanju, da večji obseg prodaje ob nižji enotni ceni lahko dolgoročno ustvari večje dodane vrednosti in dobičke. Ta pristop je še posebej zanimiv, saj kaže na Teslin cilj dominirati na trgu z velikim obsegom prodaje in ne zgolj z visokimi maržami na posamezno prodano enoto.

Primer Muskove samostojne odločitve, da odstrani klasične ultrazvočne parkirne senzorje in termometer za zunanjo temperaturo v modelu Tesla Y, kaže na njegovo pripravljenost za radikalne inovacije. Z nadomeščanjem teh komponent z digitalnimi rešitvami, kot je posodobitev temperature preko interneta, Tesla zmanjšuje fizične komponente in težo avtomobila (po nekerih poročilih kar 17 kilogramov do 2019), kar prispeva k večji učinkovitosti in zmanjšanju proizvodnih stroškov.

Te strategije ne le da korenito spreminjajo način, kako se razvijajo in proizvajajo avtomobili, ampak tudi kako se ti avtomobili tržijo in prodajajo. Tesla s svojim pristopom k inovacijam in optimizaciji postavlja nove standarde v avtomobilski industriji, ki jih bodo morali upoštevati tudi drugi proizvajalci, če želijo ostati konkurenčni na trgu v prihodnosti.

Tesla se je enostavno rodila v okolju, kjer so pravila igre drugačna, kjer velja sveto pravilo – »Izdaj hitro, popravljaj kasneje«. To je tipična filozofija zagonskih podjetij in »programerjev«, da se mora izdelek nenehno nadgrajevati in izboljševati, ne pa kot je v navadi pri klasičnih avtomobilistih, ki izboljšujejo produkte v tradicionalnih razvojnih ciklih. Ti običajno trajajo štiri leta, modele pa v celoti prenovijo na vsakih osem let. To pomeni, da se razvoj popolnoma novega modela začne vsakih pet do šest let in se ga razvija do začetka proizvodnje. V tistem trenutku pa je velika večina tehnologije in idej že »zastarela«. Odličen primer razvoja, kot protiutež tradicionalnemu, je Tesla Model S, ki je od leta 2013 relativno nespremenjen, čeprav predstavlja “nov” avtomobil, ki vključuje večino »fint« iz leta 2024. In še vedno, v različici Plaid, predstavlja »vrh« električnih avtomobilov na svetu. Tako je pri pospeševanju in nekaterih drugih segmentih še vedno številka 1.

Tesla med drugim razvija humanoidnega robota Optimus, ne zato, ker bi bilo to preprosto kul, ampak ker želi pospešiti delovne procese v tovarnah in hkrati zmanjšati lastno ceno na enoto s tem, ko v tovarni ne bo več človeškega faktorja. Investicije v razvoj umetne inteligence so v tem segmentu industrije nujne za pospeševanje in optimiziranje proizvodnih procesov ter za boljše cene za kupca in več prodanih enot. Da, Teslin humanoidni robot bo zamenjal delavce iz Mehike, ZDA, Kitajske, Nemčije in vseh ostalih v Teslinih tovarnah. Zato ker je človeški faktor največji problem pri doseganju »nivoja« kakovosti in končne cene izdelka. Tovarne bodo lahko delovale 24 ur dnevno, brez sindikatov. Elon Musk ve, da brez tega humanoidnega robota ni prihodnosti njegovega podjetja. Open.AI je posledica tega razmišljanja Muska in njegova nedavna trditev, da je Tesla največja AI družba na svetu seveda ni napačna. Razvoj samovozečega avtomobila je zgolj del razvoja humanoidnega robota. Praktično gre za identično stvar.

V podjetju tovarne NIO na Kitajskem že deluje humanoidni robot Walker S, ki je kontrolor proizvodne linije.

Sedaj, ko smo dobro spoznali, kako je Tesla preoblikovala pravila igre in kako jih še bo, se vrnimo k dobrim starim evropskim podjetjem. Spoznali smo, kako razmišlja sodobno podjetje v avtomobilski industriji, zdaj pa poglejmo gigante, kot so BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen in seveda Stellantis.

Kot novinar in avtomobilski navdušenec sem imel možnost udeležiti mednarodnih predstavitev avtomobilov – tudi električnih. Tako sem pred leti dočakal predstavitev novega Smart Electric v Barceloni, bil na mednarodni predstavitvi Peugeot e-208 in spoznaval Porsche Taycan v Pragi. Poleg teh dogodkov sem se udeležil še nekaterih drugih, kjer sem na večerjah po predstavitvah sedel z inženirji in zaposlenimi v razvoju. Vedno se rad usedem v družbo teh ljudi, saj me, vsaj po duši, zanima inženirstvo in resnično me zanimajo podrobnosti.

Na teh “intimnih večerjah” – tudi ob kakšni kaplici alkohola in druženju sem vedno zastavil le eno vprašanje, ki je zame zelo ključno: Kdo od vas vsakodnevno uporablja električni avtomobil? Večinoma so bili odgovori, da skoraj nihče iz razvojne ekipe ni lastnik ali uporabnik električnega avtomobila. Že takrat sem zaznal, da evropska podjetja še vedno proizvajajo zgolj avtomobile in da pravzaprav ne izdelujejo električnih avtomobilov. Da ne razumejo, da “pogon” ni ključem, temveč kultura. Dejstvo je, da mnogi zaposleni v podjetjih celo ne vozijo avtomobilov blagovne znamke, za katero delajo. Vse skupaj bi moralo biti veliko opozorilo za vodstvo avtomobilskih koncernov. A tudi vodstvo ne uporablja svojih električnih avtomobilov! V veliki večini še vedno prisegajo na dizel. Osebno si ne predstavljam vodilnega zaposlenega, ali zaposlenega v razvoju pri Tesla, ki ne vozi Tesla avtomobila.

Nedavno sem si ogledal podcast, ki je v Sloveniji, moji domovini, zelo priljubljen, saj ga vodi bivši predsednik države Borut Pahor. Ta je gostil vodjo oblikovanja pri Mercedes-Benz, Slovenca Roberta Lešnika. Seveda ga je predsednik vprašal, ali vozi električni avto, kar je Robert Lešnik zanikal, dodal pa je, da ve, da je skrajni čas za to in da bo naslednji avtomobil električni. Nato je pogovor preusmeril na svojo “bogato” klasično ročno uro, ki na primer ni čisto mimo grede ni pametna. S tem je govorec le ponazoril, da evropska avtomobilska industrija živi v drugih časih kot preostali svet. Hkrati pa je poudaril, da je Tesla tako imenovano “tech” podjetje, sicer s čudnim podtonom. Klasična industrija enostavno ni naklonjena geekom in novemu razmišljanju. Težava ni le v jedru razvoja avtomobilov nove generacije, ampak tudi v tem, da ljudje na vodilnih položajih ne uporabljajo svojih najnaprednejših avtomobilov – torej lastnih izdelkov, ki predstavljajo prihodnost njihovega posla – njihov kruh. Sicer odlični oblikovalec Robert Lešnik bi si lahko kadarkoli izbral nov službeni avtomobil – verjetno najboljši evropski električni avtomobil, Mercedes-Benz EQS s kar 107,8 kWh baterijo in realnim dosegom okoli 635 kilometrov. Tu izgovorov o “uporabnosti” in primerjavi z dizlom že nekaj časa ni na mestu. Gre izključno za ujetost v svoja “zabetornirana” lastna prepričanja. Avtomobil pa na trgu že od oktobra 2021. Vozi pa bi ga moral “njegov” odgovorni oblikovalec. Prav zato izdelki niso tako zelo uspešni – po pravici povedano niti lepi, kot bi lahko bili. Osebni odnos takšnega kadra me je večkrat presenetil. Robert tu ni izjema, temveč bolj kot ne pravilo in pokazatelj notranje kulture praktično vseh evropskih avtomobilskih podjetij. Tudi on je bil vzgojen v to “kulturo” ugajanja množicam – t.i. ekonomsko demokracijo upravljanja starih korporacij. Zato je tam, kjer je, in na poziciji. Sam sem naslednji dan prodal svoje delnice MBG.DE z 19,19 % izgubo (zamenjal za bitcoin in imam že plus), saj so se mi le potrdile moje teorije, ki so že prej sestavile v precej črn scenarij za evropsko avtomobilsko industrijo. Ta scenarij se zdi precej verjeten, bolj kot pozitiven izid, predvsem zaradi omenjenih razlogov in množice drugih.

Psihološko in sociološko na splošno naša družba ne mara sprememb, saj so te v nasprotju z večino naših notranjih stalnic, s katerimi se počutimo varne. Avtor tega zapisa razume, prav tako pa dojema, da lahko velike spremembe nastopijo le s prehodom generacij. To pomeni, da mora določeno prepričanje fiziološko »umreti«, da ga lahko nadomesti novo prepričanje, nove generacije. Splošni problem predstavlja tudi ogromna korporacijska demokracija v velikih podjetjih, ki že deloma vodi do nesmiselnih odločitev brez logične podlage, zgolj zato, da nihče ne bi bil užaljen, ker se njegovo mnenje ne upošteva. Na žalost je »demokracija« v podjetništvu na nek način nezaželena, saj posamezniki nimajo celovite slike in ideje. To resnično obvladuje le ozek krog ljudi, običajno posameznik. Demokratizacija vodenja takšnih podjetji pomeni, da »nihče« ni v celoti odgovoren za končni produkt, kar odgovornost naredi »skupno« in posledično precej neučinkovito. Pravijo, da je demokracija najboljše, kar imamo, čeprav ne deluje, in s tem pregovorom se moram strinjati. Še posebno v poslovnem segmentu.

Tu imajo Elon Musk in Kitajci več skupnih točk. Oboji svoja podjetja vodijo kot zagonska podjetja in oboji precej nedemokratično, kar prinese hitre premike in spremembe. Kot sem že omenil, je pri razvojno zahtevni panogi v obdobju menjave industrije pomembno hitro premikanje in sprejemanje odločitev, kar v »ekonomski« demokraciji ni mogoče zaradi količine procesov in potrjevanj. Prav zato verjamem v uspeh kitajskih podjetij, ki bodo v nekaj letih prehitela evropska podjetja. Po domače povedano, bodo pokupila ali prevzela njihove blagovne znamke. Če so se Kitajci nekoč učili kopirati izdelke, se v zadnjih letih učijo kopirati kulturo podjetij. Dober primer je podjetje DJI, ki nima konkurence na področju dronov za videografijo, ter mnogi drugi, ki so počasi že postali giganti industrije. Tako bo tudi v avtoindustriji. Seveda so se Kitajci veliko naučili tudi od Elona Muska, kjer pozorno spremljajo razvoj in sestavljanje Tesle v Šanghaju in se pridno učijo – dosti bolj pridno kot Evropejci v Berlinu. Hkrati pa vedo, da je prihodnost procesov v industriji avtomobilov robotizacija in sicer humanoidna.

Sedaj pa nazaj k Renaultu 5, ki je bil povod za ta zapis. Od avtomobila sem resnično veliko pričakoval: ljudski, uporabni električni avtomobil za ceno 25.000 evrov. Namesto tega sem za ta znesek dobil avtomobil s 40 kWh baterijo, majhnim motorjem z 95 konjskimi močmi, ki ga ni mogoče polniti na hitrih polnilnicah – torej je eden redkih brez možnosti hitrega polnjenja. To je usodna napaka in filozofsko zgrešen pristop, saj bi se prav tak avtomobil z malo baterijo velikokrat hitro dopolnil na hitrejši, na primer 50 kW polnilnici. Renault bi na splošno moral ponuditi le eno, torej večjo baterijo (kot je to storil in se tudi naučil Volkswagen pri modelu ID.3), z dvema močnejšima motorjema – z 120 ali 150 konjskimi močmi – in seveda realnim, praktično dosegljivim dosegom 350 kilometrov. In vse to za znesek 25.000 EUR v srednji opremi in z 120 KM motorjem. Težava je tudi pri hitrem domačem polnjenju avtomobila, kjer Renault dela velik korak nazaj. Iz 22 kW možnosti domačega polnjenja v modelu ZOE, je slednje padlo na 11 kW v modelu Renault 5, kot bi Renault namerno storil korak nazaj in zbrisal svojega velikega aduta, s katerim bi se baterija lahko na domači polnilnici napolnila v zgolj dobrih 2 urah in pol. Hkrati pa baterija ni zrasla niti za kilovat v primerjavi z modelom ZOE. Kar je prej kot ne stagnacija. In daleč od napredka. V avtomobilu, kot je Renault 5, bi lahko našli prostor za 60 kWh baterijo, ki resnično temu avtomobilu omogoča realnih 400 kilometrov dosega. Kar je lahko za marsikoga prvi in ne drugi avto v družini. S tem pa ljudski. Vse ostalo ni ljudsko, temveč urbano neuporabno.

Zgodba o modelu Renault 5 je tipična zgodba zatona evropske avtomobilske industrije, ki je še vedno zasidrana v klasičnih pristopih tako razvoja kot cenovne politike. Renault na nek način cenovno politično ujel, saj ni stavil na ogromne “prodajne” količine, temveč na minimiziranje izgube v prvih letih uvajanja modela. Moral bi slediti drzni – slediti Teslini prodajni politiki in graditi na obsegu prodaje in zmanjševanjem lastne cene na enoto. Biti tako priljubljen in množičen, kot je bil nekoč Renault 5 že bil. Tako pa bo R5 postal redka zanimivost mestnih ulic, primeren le za Pariz in še kakšno drugo evropsko prestolnico. Povsod drugod, kjer pa je bil R5 resnično doma – na vasi, pri ljudeh, pa tega avtomobila, ki je mestna šminka, ne boste videli. Uporabna vrednost je premajhna za “povprečnega” Francoza, ki ni Parižan.

Avtor priznava, da je velikokrat preveč kritičen, a ga moti, ker so simptomi umiranja industrije, od katere živi lep del Evropejcev, res očitni. Podjetja pa so slepa in zaverovana v svoj absolutni prav,  ki počasi bledi tako ob izdelkih Tesle, kot tudi Kitajcev. Seveda, le ko gre za električne avtomobile. A ti prihajajo jutri.

Prav Kitajci medtem postajajo inovativni in seveda željni velikih naskokov na trg. Ne le zaradi financ, temveč tudi ekonomske in politične dominance nad kontinentom, ki vedno bolj izgleda kot nova Afrika razvitega sveta. Njihovi lastniški deleži v evropskih podjetjih pa se hitro večajo.

Dragi predsedniki uprav velikih avtomobilskih koncernov. Prodajte svoje “klasične” dizele in jih zamenjajte za vaše električne “izdelke”, nato pa se po dobrem tednu vsedite za mizo z razvojniki in popravite tisto, kar vas moti. Verjamem, da ste se na pozicije prišli – ne le ker znate dobro politično lobirati v internih sistemih, temveč ker ste po vsej verjetnosti tudi zelo sposobni in inteligentni. Udobno je sedeti v širokem fotelju, a naslon le-tega se res hitro krči. Vaša naloga pa je, da rešite evropsko industrijo. Naloga je smešno preprosta. Začnite uporabljati lastne izdelke. Nato postanite nekaj kapitalističnega diktatorja, kot je Elon Musk in breme odločitev – dobrih ali slabih sprejmite na svoja pleča. Drugače bo čustvena vrednost blagovnih, kot so BMW, Audi in Mercedes-benz do konca destletja v tujih rokah. To bo vojna, brez poka puške.

Ampak to je le začetek vseh sprememb, ki jih potrebujejo vaša podjetja. Prostor boste morali dati tudi tistim v kolektivih, ki si drznejo razmišljati drugače in teh ni malo. Le večina jih uspešno utiša. Najdite svoje talente in rešite podjetja.