Een paar dagen geleden werd op de World Motor Show in Genève de Renault 5 gepresenteerd, een auto die naar alle maatstaven de magische drempel van 25.000 euro voor een bruikbare elektrische auto zou kunnen bereiken. Renault heeft dit echter niet gedaan, aangezien het basismodel voor het genoemde bedrag in veel opzichten geen ‘nuttige’ elektrische auto is. Het is precies om deze reden dat er een nota wordt gemaakt waarin ik precies uiteenzet waarom ik geloof dat we getuige zijn van de ineenstorting van een van de grootste industrieën op het oude continent. En de fout ligt niet bij elektrische auto's, maar bij het onvermogen om de cultuur bij Europese autobedrijven te veranderen. En natuurlijk nog een aantal andere factoren die...
Om mijn toespraak te begrijpen, moet je naar Silicon Valley kijken, waar één ‘man’ de regels van de auto-industrie opnieuw heeft gedefinieerd, vooral vanuit het gezichtspunt van de hele filosofie. Vijftien jaar geleden veranderde Tesla, onder leiding van de kapitalistische dictator (ik leg de term aan het einde van dit artikel uit) en het genie Elon Musk, de spelregels in de industrie volledig. Het besloot niet te investeren in reclame, maar zich te concentreren op de optimalisatie en voortdurende ontwikkeling van auto’s. Tegelijkertijd geloofde ze dat goede producten voor hun eigen verkoop kunnen zorgen. Het principe lijkt sterk op dat van Apple en andere startups in Silicon Valley.
De ontwikkeling van auto's bij Tesla vertegenwoordigt een revolutionaire wending in de auto-industrie, waarbij afstand wordt genomen van traditionele praktijken. Tesla, onder leiding van Elon Musk, verandert voortdurend het paradigma van het ontwikkelen, optimaliseren en verbeteren van zijn auto’s. In tegenstelling tot de industrienormen die zich hebben geconcentreerd op incidentele grote modellen en updates, introduceert Tesla het concept van voortdurende ontwikkeling en verbetering, vergelijkbaar met wat er in de softwarewereld gebeurt.
Elon Musk richt zijn benadering van auto-ontwikkeling op het tegelijkertijd realiseren van hogere winsten en betere producten. Daartoe optimaliseert het continu het productieproces, de materiaalkeuze, ingebouwde componenten zoals relais en chips en streeft het ernaar het aantal onderdelen en de complexiteit van auto’s te verminderen. Dit verlaagt niet alleen de productiekosten, maar verhoogt ook de productie-efficiëntie.
Bovendien verlaagt Tesla de prijzen van zijn auto's om het verkoopvolume te vergroten, waardoor het zijn eigen prijs per eenheid kan verlagen. Deze strategie is gebaseerd op het inzicht dat een hoger verkoopvolume tegen een lagere eenheidsprijs op de lange termijn hogere toegevoegde waarden en winsten kan genereren. Deze benadering is bijzonder interessant omdat het wijst op Tesla's doel om de markt te domineren door middel van hoge verkoopvolumes in plaats van alleen maar hoge marges per verkochte eenheid.
Het voorbeeld van Musks onafhankelijke beslissing om de klassieke ultrasone parkeersensoren en de externe temperatuurthermometer in de Tesla Model Y te verwijderen, toont zijn bereidheid tot radicale innovatie. Door deze componenten te vervangen door digitale oplossingen, zoals temperatuurupdates via internet, vermindert Tesla de fysieke componenten en het gewicht van de auto (volgens sommige rapporten maar liefst 17 kilogram in 2019), wat bijdraagt aan een grotere efficiëntie en lagere productiekosten.
Deze strategieën veranderen niet alleen fundamenteel de manier waarop auto's worden ontwikkeld en geproduceerd, maar ook de manier waarop deze auto's op de markt worden gebracht en verkocht. Met zijn aanpak van innovatie en optimalisatie zet Tesla nieuwe normen in de auto-industrie die andere fabrikanten zullen moeten volgen als ze in de toekomst concurrerend willen blijven op de markt.
Tesla is simpelweg geboren in een omgeving waar de spelregels anders zijn, waar de heilige regel geldt: ‘Snel loslaten, later repareren’. Dit is de typische filosofie van start-ups en ‘programmeurs’ dat het product voortdurend moet worden geüpgraded en verbeterd, niet zoals het geval is bij fabrikanten van klassieke auto’s die producten verbeteren in traditionele ontwikkelingscycli. Deze duren doorgaans vier jaar, waarbij de modellen elke acht jaar volledig worden vernieuwd. Dit betekent dat de ontwikkeling van een compleet nieuw model elke vijf tot zes jaar begint en wordt doorontwikkeld tot aan de start van de productie. Op dat moment is het overgrote deel van de technologie en ideeën echter al ‘verouderd’. Een mooi voorbeeld van evolutie, als tegenwicht voor het traditionele, is de Tesla Model S, die sinds 2013 relatief onveranderd is gebleven, hoewel hij een ‘nieuwe’ auto vertegenwoordigt die het grootste deel van de ‘schijnbeweging’ uit 2024 bevat. de Plaid-versie vertegenwoordigt de "top" elektrische auto's ter wereld. Het is dus nog steeds nummer 1 in acceleratie en enkele andere segmenten.
Tesla ontwikkelt onder meer de mensachtige robot Optimus, niet omdat deze simpelweg cool is, maar omdat hij de werkprocessen in fabrieken wil versnellen en tegelijkertijd de eigen kosten per eenheid wil verlagen door de menselijke factor in de fabriek te elimineren. Investeringen in de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie zijn in dit segment van de industrie noodzakelijk om productieprocessen te versnellen en te optimaliseren en voor betere prijzen voor de klant en meer verkochte eenheden. Ja, de mensachtige robot van Tesla zal werknemers uit Mexico, de VS, China, Duitsland en alle anderen in de fabrieken van Tesla vervangen. Omdat de menselijke factor het grootste probleem is bij het bereiken van het "kwaliteitsniveau" en de uiteindelijke prijs van het product. Fabrieken zullen 24 uur per dag kunnen functioneren, zonder vakbonden. Elon Musk weet dat er zonder deze mensachtige robot geen toekomst is voor zijn bedrijf. Open.AI is het resultaat van dit denken van Musk, en zijn recente bewering dat Tesla het grootste AI-bedrijf ter wereld is, is uiteraard niet verkeerd. De ontwikkeling van een zelfrijdende auto is slechts een deel van de ontwikkeling van een mensachtige robot. Het is praktisch hetzelfde.
In het bedrijf van de NIO-fabriek in China werkt al de mensachtige robot Walker S, die de controller is van de productielijn.
Nu we goed begrijpen hoe Tesla de spelregels heeft veranderd en hoe ze zullen blijven veranderen, gaan we terug naar de goede oude Europese bedrijven. We hebben geleerd hoe een modern bedrijf in de auto-industrie denkt, en laten we nu eens kijken naar giganten als BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen en natuurlijk Stellantis.
Als journalist en autoliefhebber kreeg ik de kans om internationale autopresentaties bij te wonen, ook elektrische. Dus jaren geleden zag ik de presentatie van een nieuwe Slim elektrisch in Barcelona, was bij een internationale presentatie Peugeot e-208 en ontmoet Porsche Taycan in Praag. Naast deze evenementen heb ik nog een paar andere evenementen bijgewoond waar ik na de presentaties met ingenieurs en ontwikkelingsmedewerkers aan tafel zat tijdens diners. Ik vind het altijd leuk om met deze mensen om de tafel te zitten, omdat ik, tenminste in mijn hart, geïnteresseerd ben in techniek en erg geïnteresseerd ben in de details.
Bij deze ‘intieme diners’ stelde ik – zelfs met wat alcohol en gezelligheid – altijd maar één vraag, die voor mij heel belangrijk is: wie van jullie gebruikt dagelijks een elektrische auto? De meeste antwoorden waren dat bijna niemand van het ontwikkelingsteam een elektrische auto bezit of gebruikt. Toen al besefte ik dat Europese bedrijven nog steeds alleen maar auto’s produceren en eigenlijk geen elektrische auto’s. Dat ze niet begrijpen dat ‘drive’ niet de sleutel is, maar cultuur. Sterker nog, veel werknemers van het bedrijf rijden niet eens met het automerk waarvoor ze werken. Dit alles zou een grote waarschuwing moeten zijn voor het management van autobedrijven. Maar het management maakt ook geen gebruik van hun elektrische auto's! De overgrote meerderheid zweert nog steeds bij diesel. Persoonlijk kan ik me geen leidinggevende of ontwikkelingsmedewerker bij Tesla voorstellen die niet in een Tesla-auto rijdt.
Ik heb onlangs een podcast bekeken die erg populair is in Slovenië, mijn thuisland, omdat deze wordt gepresenteerd door de voormalige president van het land, Borut Pahor. Het was gastheer van het hoofd design bij Mercedes-Benz, de Sloveen Robert Lešnik. Uiteraard vroeg de president hem of hij in een elektrische auto rijdt, wat hij ook doet Robert Lesnik ontkende en voegde eraan toe dat hij weet dat het de hoogste tijd is en dat de volgende auto elektrisch zal zijn. Vervolgens verlegde hij het gesprek naar zijn ‘rijke’ klassieke polshorloge, dat bijvoorbeeld niet helemaal slim is. Hiermee illustreerde de spreker alleen maar dat de Europese auto-industrie in andere tijden leeft dan de rest van de wereld. Tegelijkertijd benadrukte hij dat Tesla een zogenaamd ‘tech’-bedrijf is, zij het met een vreemde ondertoon. De klassieke industrie is simpelweg geen voorstander van nerds en nieuw denken. Het probleem ligt niet alleen in de kern van de ontwikkeling van de nieuwe generatie auto's, maar ook in het feit dat mensen in leidinggevende posities hun meest geavanceerde auto's niet gebruiken - dat wil zeggen, hun eigen producten die de toekomst van hun bedrijf vertegenwoordigen - hun brood en boter. Anders zou de uitstekende ontwerper Robert Lešnik op elk moment voor een nieuwe bedrijfswagen kunnen kiezen - waarschijnlijk de beste Europese elektrische auto, de Mercedes-Benz EQS met een batterij van 107,8 kWh en een realistische actieradius van ongeveer 635 kilometer. Excuses over "bruikbaarheid" en vergelijking met diesel zijn hier al een tijdje niet op hun plaats. Het is slechts een kwestie van gevangen zitten in je eigen ‘jabedonariseerde’ overtuigingen. De auto is sinds oktober 2021 op de markt. Hij zou bestuurd moeten worden door ‘zijn’ verantwoordelijke ontwerper. Daarom zijn de producten niet erg succesvol. Eerlijk gezegd zijn ze niet eens zo goed als ze zouden kunnen zijn. De persoonlijke houding van dit personeel heeft mij vele malen verrast. Robert is hier geen uitzondering, maar eerder een regel dan een indicator voor de interne cultuur van vrijwel alle Europese autobedrijven. Ook hij werd opgevoed in deze ‘cultuur’ van ‘crowd pleasen’ – de economische democratie van het management van oude bedrijven. Daarom is hij waar hij is en in de positie. Zelf heb ik de volgende dag mijn aandelen MBG.DE verkocht met een verlies van 19,19 % (omgeruild voor bitcoin en ik heb al een plusje), omdat mijn theorieën, die al eerder in een nogal somber scenario voor de Europese auto-industrie. Dit scenario lijkt zeer waarschijnlijk, meer dan een positief resultaat, vooral om de genoemde redenen en tal van andere.
Psychologisch en sociologisch houdt onze samenleving in het algemeen niet van verandering, omdat dit indruist tegen de meeste van onze interne constanten, waarmee we ons veilig voelen. De auteur van deze notitie begrijpt en ziet ook dat grote veranderingen alleen kunnen plaatsvinden met het verstrijken van generaties. Dit betekent dat een bepaald geloof fysiologisch moet ‘sterven’, zodat het vervangen kan worden door een nieuw geloof, een nieuwe generatie. Het algemene probleem wordt ook vertegenwoordigd door de enorme bedrijfsdemocratie in grote bedrijven, die al gedeeltelijk leidt tot zinloze beslissingen zonder logische basis, simpelweg zodat niemand beledigd zou worden omdat er geen rekening wordt gehouden met hun mening. Helaas is ‘democratie’ in het ondernemerschap in zekere zin onwenselijk, omdat individuen geen alomvattend beeld en idee hebben. Dit wordt alleen echt gecontroleerd door een kleine kring van mensen, meestal een individu. De democratisering van het management van dergelijke bedrijven betekent dat "niemand" volledig verantwoordelijk is voor het eindproduct, waardoor de verantwoordelijkheid "gedeeld" wordt en bijgevolg behoorlijk inefficiënt. Ze zeggen dat democratie het beste is wat we hebben, zelfs als het niet werkt, en ik ben het met die uitspraak eens. Vooral in het zakelijke segment.
Hier hebben ze Elon Musk En De Chinezen meer punten gemeen. Beiden runnen hun bedrijf als startups, en beide op een tamelijk ondemocratische manier, wat snelle verschuivingen en veranderingen met zich meebrengt. Zoals ik al zei, is het in een op ontwikkelingsgebied veeleisende industrie, in de periode van industriële veranderingen, belangrijk om snel te handelen en beslissingen te nemen, wat niet mogelijk is in een ‘economische’ democratie vanwege de hoeveelheid processen en goedkeuringen. Dit is precies waarom ik geloof in het succes van Chinese bedrijven, die binnen een paar jaar de Europese bedrijven zullen inhalen. Met andere woorden: ze zullen hun merken kopen of overnemen. Waar de Chinezen ooit leerden producten te kopiëren, hebben ze de afgelopen jaren geleerd de bedrijfscultuur te kopiëren. Een goed voorbeeld is een bedrijf DJI, dat geen concurrentie heeft op het gebied van videografische drones, en vele andere die langzaamaan reuzen van de industrie zijn geworden. Hetzelfde zal in de auto-industrie gebeuren. Natuurlijk hebben de Chinezen er ook veel van geleerd Elon Musk, waar ze de ontwikkeling en assemblage van de Tesla in Shanghai nauwlettend volgen en hard studeren – veel harder dan de Europeanen in Berlijn. Tegelijkertijd weten ze dat de toekomst van processen in de auto-industrie robotisering is, namelijk humanoïde.
Nu terug naar Renault5, wat de reden was voor dit record. Ik verwachtte echt veel van de auto: een populaire, bruikbare elektrische auto voor een prijs van 25.000 euro. In plaats daarvan kreeg ik voor dat bedrag een auto met een accu van 40 kWh, een kleine motor van 95 pk die niet aan snelladers kan worden opgeladen – het is dus een van de weinige zonder snellaadmogelijkheden. Dit is een fatale vergissing en een filosofisch verkeerde aanpak, want zo’n auto met een kleine accu zou vaak snel bijgeladen zijn aan een snellere lader van bijvoorbeeld 50 kW. Renault zou over het algemeen maar één, dus grotere accu moeten aanbieden (zoals Volkswagen deed en leerde van het ID.3-model), met twee krachtigere motoren – met 120 of 150 pk – en uiteraard een realistische, praktisch haalbare actieradius van 350 kilometer. En dit alles voor een bedrag van € 25.000,- in middelzware uitrusting en met een motor van 120 pk. Ook is er een probleem met het snel thuisladen van de auto, waar Renault een flinke stap terug doet. Van de 22 kW-mogelijkheid van thuisladen in het ZOE-model daalde deze naar 11 kW in het Renault 5-model, alsof Renault bewust een stap terug had gedaan en zijn grote troefkaart had uitgewist, waarmee de batterij tegen een gereduceerd tarief kon worden opgeladen. thuislaadstation in iets meer dan 2,5 uur Tegelijkertijd is de batterij nog geen kilowatt gegroeid in vergelijking met het ZOE-model. Dat is eerder stagnatie dan stagnatie. En verre van vooruitgang. In een auto als de Renault 5 zou je ruimte kunnen vinden voor een accu van 60 kWh, wat deze auto echt een realistische actieradius van 400 kilometer oplevert. Wat voor veel mensen misschien wel de eerste auto in de familie is in plaats van de tweede. Daarmee, mensen. Al het andere is geen folk, maar stedelijk nutteloos.
Het verhaal van het model Renault5 is een typisch verhaal over de teloorgang van de Europese auto-industrie, dat nog steeds verankerd is in de klassieke benaderingen van zowel het ontwikkelings- als het prijsbeleid. In zekere zin heeft Renault de prijs politiek gevangen, omdat het niet gokte op enorme ‘verkoop’-volumes, maar eerder op het minimaliseren van de verliezen in de eerste jaren na de introductie van het model. Het moet het stoutmoedige beleid volgen: het verkoopbeleid van Tesla volgen, voortbouwen op het verkoopvolume en de eigen prijs per eenheid verlagen. Om net zo populair en groots te zijn als de Renault 5 ooit was. Op deze manier wordt de R5 een zeldzame attractie in de straten van de stad, alleen geschikt voor Parijs en een andere Europese hoofdstad. Maar overal waar de R5 zich echt thuis voelde - in het dorp, bij de mensen, zul je deze auto, die de lippenstift van de stad is, niet zien. De gebruikswaarde is te laag voor de ‘gemiddelde’ niet-Parijse Fransen.
De auteur geeft toe dat hij vaak te kritisch is, maar het stoort hem omdat de symptomen van het uitsterven van de industrie, waar een groot deel van de Europeanen van leeft, heel duidelijk zijn. Bedrijven zijn echter blind en geloven in hun absolute gelijk, dat langzaam vervaagt, zowel tegenover de producten van Tesla als die van de Chinezen. Natuurlijk alleen als het om elektrische auto’s gaat. Maar morgen komen ze.
Intussen zijn het de Chinezen die innovatief worden en uiteraard graag grote sprongen in de markt willen maken. Niet alleen vanwege de financiën, maar ook vanwege de economische en politieke dominantie over het continent, dat steeds meer op het nieuwe Afrika van de ontwikkelde wereld gaat lijken. Hun eigendomsaandelen in Europese bedrijven groeien snel.
Beste presidenten van de raden van bestuur van grote autoconcerns. Verkoop uw "klassieke" diesels en ruil ze in voor uw elektrische "producten", en ga dan na een goede week met de ontwikkelaars om de tafel zitten en los op wat je dwars zit. Ik geloof dat u uw posities heeft verworven – niet alleen omdat u goed bent in politiek lobbyen in interne systemen, maar ook omdat u waarschijnlijk ook zeer capabel en intelligent bent. Het is comfortabel om in een brede fauteuil te zitten, maar de rugleuning krimpt heel snel. Het is uw taak om de Europese industrie te redden. De taak is belachelijk eenvoudig. Begin met het gebruiken van uw eigen producten. Word dan iets kapitalistische dictator, zoals Elon Musk, en de last van beslissingen op zich nemen - goed of slecht. Anders zal de emotionele waarde van merken als BMW, Audi en Mercedes-Benz tegen het einde van het decennium in buitenlandse handen zijn. Het wordt een oorlog, zonder geweerschot.
Maar dat is nog maar het begin van alle veranderingen die uw bedrijf nodig heeft. Je zult ook ruimte moeten geven aan degenen in collectieven die anders durven te denken, en dat zijn er niet weinig. Alleen de meeste van hen worden met succes tot zwijgen gebracht. Vind je talenten en red bedrijven.
