Pred pár dňami sa na svetovom autosalóne v Ženeve predstavil Renault 5, auto, ktoré by podľa všetkých noriem mohlo dosiahnuť magickú hranicu 25 000 eur za užitočný elektromobil. Renault to však neurobil, keďže základný model nie je za uvedenú sumu v mnohých ohľadoch „užitočným“ elektromobilom. Práve z tohto dôvodu vzniká poznámka, v ktorej presne načrtávam, prečo sa domnievam, že sme svedkami krachu jedného z najväčších priemyselných odvetví na starom kontinente. A na vine nie sú elektromobily, ale neschopnosť zmeniť kultúru v európskych automobilkách. A, samozrejme, niektoré ďalšie faktory, ktoré...
Na pochopenie môjho prejavu sa treba pozrieť do Silicon Valley, kde jeden „človek“ nanovo definoval pravidlá automobilového priemyslu najmä z pohľadu celej filozofie. Pred 15 rokmi Tesla pod vedením kapitalistického diktátora (tento pojem vysvetľujem na konci tohto príspevku) a génia Elona Muska úplne zmenila pravidlá hry v tomto odvetví. Rozhodla sa neinvestovať do reklamy, ale zamerať sa na optimalizáciu a neustály vývoj áut. Zároveň verila, že dobré produkty sa dokážu postarať o svoj odbyt. Princíp je veľmi podobný ako v prípade Apple a iných startupov zo Silicon Valley.
Vývoj automobilov v spoločnosti Tesla predstavuje revolučný obrat v automobilovom priemysle, ktorý sa vzďaľuje od tradičných postupov. Tesla pod vedením Elona Muska neustále mení paradigmu vývoja, optimalizácie a zdokonaľovania svojich áut. Na rozdiel od priemyselných noriem, ktoré sa zameriavali na príležitostné veľké modely a aktualizácie, Tesla zavádza koncept neustáleho vývoja a zlepšovania, podobne ako vo svete softvéru.
Elon Musk smeruje svoje prístupy k vývoju áut k dosiahnutiu vyšších ziskov a zároveň lepších produktov. Za týmto účelom neustále optimalizuje výrobný proces, výber materiálov, vstavaných komponentov, ako sú relé a čipy, a snaží sa znižovať počet dielov a zložitosť automobilov. To nielen znižuje výrobné náklady, ale zvyšuje aj efektivitu výroby.
Tesla navyše znižuje ceny svojich áut s cieľom zvýšiť objem predaja, čo jej umožňuje znížiť vlastnú cenu za kus. Táto stratégia je založená na pochopení, že vyšší objem predaja za nižšiu jednotkovú cenu môže z dlhodobého hľadiska vytvárať vyššie pridané hodnoty a zisky. Tento prístup je obzvlášť zaujímavý, pretože poukazuje na cieľ Tesly ovládnuť trh prostredníctvom veľkoobjemového predaja, a nie len vysokých marží na predanú jednotku.
Príklad Muskovho nezávislého rozhodnutia odstrániť klasické ultrazvukové parkovacie senzory a vonkajší teplomer v Tesle Model Y ukazuje jeho pripravenosť na radikálne inovácie. Nahradením týchto komponentov digitálnymi riešeniami, ako sú aktualizácie teploty cez internet, Tesla znižuje fyzické komponenty a hmotnosť automobilu (podľa niektorých správ až o 17 kilogramov do roku 2019), čo prispieva k vyššej efektivite a nižším výrobným nákladom.
Tieto stratégie nielen zásadne menia spôsob, akým sa autá vyvíjajú a vyrábajú, ale aj to, ako sa tieto autá predávajú a predávajú. Tesla svojim prístupom k inováciám a optimalizácii nastavuje nové štandardy v automobilovom priemysle, ktoré budú musieť ostatní výrobcovia dodržiavať, ak chcú zostať konkurencieschopní na trhu aj v budúcnosti.
Tesla sa jednoducho narodila do prostredia, kde sú iné pravidlá hry, kde platí sväté pravidlo – „Rýchlo uvoľnite, opravte neskôr“. Toto je typická filozofia start-upov a „programátorov“, že produkt treba neustále vylepšovať a zdokonaľovať, nie ako je to u klasických automobiliek, ktoré vylepšujú produkty v tradičných vývojových cykloch. Tie zvyčajne trvajú štyri roky, pričom modely sa kompletne obnovujú každých osem rokov. To znamená, že vývoj úplne nového modelu začína každých päť až šesť rokov a vyvíja sa až do spustenia výroby. V tom momente je však už drvivá väčšina techniky a nápadov „zastaraná“. Skvelým príkladom evolúcie, ako protiváhy k tradičnému, je Tesla Model S, ktorá je od roku 2013 relatívne nezmenená, hoci predstavuje „nové“ auto, ktoré zahŕňa väčšinu „finty“ z roku 2024. A predsa v r. verzia Plaid, predstavuje „top“ elektromobily na svete. Stále je teda číslom 1 v zrýchlení a niektorých ďalších segmentoch.
Tesla okrem iného vyvíja humanoidného robota Optimus nie preto, že by bol jednoducho cool, ale preto, že chce zrýchliť pracovné procesy v továrňach a zároveň znížiť vlastné náklady na jednotku elimináciou ľudského faktora v továrni. Investície do vývoja umelej inteligencie sú v tomto segmente odvetvia nevyhnutné pre zrýchlenie a optimalizáciu výrobných procesov a pre lepšie ceny pre zákazníka a viac predaných kusov. Áno, Teslov humanoidný robot nahradí pracovníkov z Mexika, USA, Číny, Nemecka a všetkých ostatných v továrňach Tesly. Pretože ľudský faktor je najväčší problém pri dosahovaní „úrovne“ kvality a konečnej ceny produktu. Fabriky budú môcť fungovať 24 hodín denne, bez odborov. Elon Musk vie, že bez tohto humanoidného robota nemá jeho spoločnosť budúcnosť. Open.AI je výsledkom tohto Muskovho myslenia a jeho nedávne tvrdenie, že Tesla je najväčšia spoločnosť AI na svete, samozrejme nie je nesprávne. Vývoj samoriadiaceho auta je len časťou vývoja humanoidného robota. Je to prakticky to isté.
V spoločnosti továrne NIO v Číne už pracuje humanoidný robot Walker S, ktorý je kontrolórom výrobnej linky.
Teraz, keď sme dobre pochopili, ako Tesla zmenila pravidlá hry a ako sa budú meniť aj naďalej, vráťme sa k starým dobrým európskym spoločnostiam. Dozvedeli sme sa, ako uvažuje moderná spoločnosť v automobilovom priemysle a teraz sa pozrime na gigantov ako BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen a samozrejme Stellantis.
Ako novinár a nadšenec áut som mal možnosť zúčastniť sa medzinárodných prezentácií áut – vrátane tých elektrických. Tak som pred rokmi videl predstavenie nového Smart Electric v Barcelone bol na medzinárodnej prezentácii Peugeot e-208 a stretol Porsche Taycan v Prahe. Okrem týchto podujatí som sa zúčastnil aj niekoľkých ďalších, kde som sedel s inžiniermi a vývojovými pracovníkmi na večeroch po prezentáciách. S týmito ľuďmi si vždy rád sadnem, pretože ma aspoň v srdci zaujíma strojárstvo a naozaj ma zaujímajú detaily.
Na týchto „intímnych večeriach“ – aj s trochou alkoholu a spoločenských stretnutí – som sa vždy opýtal len jednu otázku, ktorá je pre mňa veľmi dôležitá: Kto z vás denne používa elektromobil? Väčšina odpovedí bola, že takmer nikto z vývojového tímu nevlastní a nepoužíva elektromobil. Už vtedy som si uvedomil, že európske firmy stále vyrábajú len autá a v skutočnosti nevyrábajú elektromobily. Že nechápu, že kľúčom nie je „drive“, ale kultúra. V skutočnosti mnohí zamestnanci spoločnosti ani nejazdia na značke áut, pre ktorú pracujú. To všetko by malo byť veľkým varovaním pre vedenie automobiliek. Vedenie ale nevyužíva ani svoje elektromobily! Drvivá väčšina stále nadáva na diesel. Osobne si neviem predstaviť výkonného alebo vývojového zamestnanca v Tesle, ktorý nejazdí na aute Tesla.
Nedávno som sledoval podcast, ktorý je veľmi populárny v Slovinsku, mojej rodnej krajine, pretože ho moderuje bývalý prezident krajiny Borut Pahor. Hostil šéfa dizajnu Mercedes-Benz, Slovinca Roberta Lešnika. Samozrejme, že sa ho prezident opýtal, či jazdí na elektromobile, čo robí Robert Lešnik poprel a dodal, že vie, že je na to najvyšší čas a že ďalšie auto bude elektrické. Potom rozhovor obrátil na svoje „bohaté“ klasické náramkové hodinky, ktoré napríklad nie sú celkom chytré. Rečník tým len ilustroval, že európsky automobilový priemysel žije v iných časoch ako zvyšok sveta. Zároveň zdôraznil, že Tesla je takzvaná „tech“ spoločnosť, aj keď so zvláštnym podtónom. Klasický priemysel jednoducho nie je naklonený geekom a novému mysleniu. Problém nie je len v jadre vývoja áut novej generácie, ale aj v tom, že ľudia na vedúcich pozíciách nepoužívajú svoje najvyspelejšie autá – teda vlastné produkty, ktoré predstavujú budúcnosť ich podnikania – svoj chlieb. a maslo. Inak by si výborný konštruktér Robert Lešnik mohol kedykoľvek vybrať nové firemné auto - zrejme najlepší európsky elektromobil Mercedes-Benz EQS so 107,8 kWh batériou a reálnym dojazdom okolo 635 kilometrov. Výhovorky na „použiteľnosť“ a porovnávanie s dieselom tu už nejaký čas nie sú na mieste. Ide len o to byť uväznený vo svojich vlastných „jabedonarizovaných“ presvedčeniach. Auto je na trhu od októbra 2021. Jazdiť by mal „jeho“ zodpovedný dizajnér. To je dôvod, prečo produkty nie sú veľmi úspešné – úprimne povedané, nie sú ani také dobré, ako by mohli byť. Osobný prístup takéhoto personálu ma veľakrát prekvapil. Robert tu nie je výnimkou, ale skôr pravidlom ako ukazovateľom vnútornej kultúry prakticky všetkých európskych automobiliek. Aj on bol vychovaný v tejto „kultúre“ davu – ekonomickej demokracie riadenia starých korporácií. Preto je tam, kde je a na pozícii. Ja sám som na druhý deň predal svoje akcie MBG.DE so stratou 19,19 % (vymenené za bitcoin a už mám plus), pretože moje teórie, ktoré už boli zostavené skôr v r. dosť pochmúrny scenár pre európsky automobilový priemysel. Tento scenár sa javí ako dosť pravdepodobný, viac ako pozitívny výsledok, najmä z uvedených dôvodov a mnohých ďalších.
Psychologicky a sociologicky vo všeobecnosti naša spoločnosť nemá rada zmeny, keďže ide proti väčšine našich vnútorných konštánt, s ktorými sa cítime bezpečne. Autor tejto poznámky chápe a aj vníma, že veľké zmeny môžu nastať len s odstupom generácií. To znamená, že určité presvedčenie musí fyziologicky „umrieť“, aby ho mohlo nahradiť nové presvedčenie, nová generácia. Všeobecným problémom je aj obrovská korporátna demokracia vo veľkých firmách, ktorá už čiastočne vedie k nezmyselným rozhodnutiam bez logického základu, len aby sa nikto neurazil, lebo sa na jeho názor neprihliada. Žiaľ, „demokracia“ v podnikaní je istým spôsobom nežiaduca, keďže jednotlivci nemajú ucelený obraz a predstavu. Toto skutočne ovláda len úzky okruh ľudí, väčšinou jednotlivec. Demokratizácia manažmentu takýchto spoločností znamená, že za konečný produkt nie je plne zodpovedný „nikto“, čím sa zodpovednosť stáva „zdieľanou“ a následne značne neefektívnou. Hovorí sa, že demokracia je to najlepšie, čo máme, aj keď nefunguje, a ja s tým musím súhlasiť. Najmä v biznis segmente.
Tu majú Elon Musk a Čínsky viac spoločných bodov. Obaja riadia svoje firmy ako startupy a obaja dosť nedemokraticky, čo prináša rýchle posuny a zmeny. Ako som už spomínal, vo vývojovo náročnom odvetví je v období priemyselných zmien dôležité rýchlo sa pohybovať a rozhodovať, čo v „ekonomickej“ demokracii pre množstvo procesov a schvaľovaní nie je možné. Presne preto verím v úspech čínskych firiem, ktoré o pár rokov predbehnú európske firmy. Inými slovami, kúpia alebo prevezmú ich značky. Ak sa Číňania kedysi naučili kopírovať produkty, v posledných rokoch sa učia kopírovať firemnú kultúru. Dobrým príkladom je spoločnosť DJI, ktorý nemá v oblasti videografických dronov konkurenciu a mnoho ďalších, ktoré sa pomaly stali gigantmi tohto odvetvia. Podobne to bude aj v automobilovom priemysle. Samozrejme, aj Číňania sa od nich veľa naučili Elon Musk, kde pozorne sledujú vývoj a montáž Tesly v Šanghaji a usilovne študujú – oveľa usilovnejšie ako Európania v Berlíne. Zároveň vedia, že budúcnosťou procesov v automobilovom priemysle je robotizácia, a to humanoidná.
Teraz späť k Renault 5, čo bolo dôvodom tohto rekordu. Od auta som čakal naozaj veľa: obľúbený, užitočný elektromobil za cenu 25 000 eur. Namiesto toho som za túto sumu dostal auto so 40 kWh batériou, malým motorom s výkonom 95 koní, ktorý sa nedá nabíjať na rýchlonabíjačkách – takže je jedným z mála bez možnosti rýchleho nabíjania. To je fatálna chyba a filozoficky nesprávny prístup, pretože takéto auto s malou batériou by sa často rýchlo dobilo na rýchlejšej, napríklad 50 kW nabíjačke. Renault by mal vo všeobecnosti ponúkať iba jednu, teda väčšiu batériu (ako to urobil Volkswagen a poučil sa z modelu ID.3), s dvoma výkonnejšími motormi - s výkonom 120 alebo 150 koní - a samozrejme realistickým, prakticky dosiahnuteľným dojazdom 350 kilometrov . A to všetko za sumu 25 000 eur v strednej výbave a s motorom s výkonom 120 koní. Problémom je aj rýchle domáce nabíjanie auta, kde Renault robí veľký krok späť. Z možnosti domáceho nabíjania 22 kW v modeli ZOE tento klesol na 11 kW v modeli Renault 5, akoby Renault schválne urobil krok späť a vymazal svoj veľký tromf, s ktorým bolo možné batériu nabíjať pri domáca nabíjacia stanica za niečo viac ako 2 hodiny a pol Batéria zároveň nenarástla ani o kilowatt oproti modelu ZOE. Čo je skôr stagnácia ako stagnácia. A ďaleko od pokroku. V aute, akým je Renault 5, by ste mohli nájsť miesto pre 60 kWh batériu, ktorá dáva tomuto autu reálne dojazd 400 kilometrov. Čo môže byť pre mnohých ľudí skôr prvým autom v rodine ako druhým. S tým, ľudkovia. Všetko ostatné nie je ľudové, ale mestské zbytočné.
Príbeh modelky Renault 5 je typickým príbehom úpadku európskeho automobilového priemyslu, ktorý je stále ukotvený v klasických prístupoch vývojovej aj cenovej politiky. Cenu Renault istým spôsobom chytil politicky, pretože v prvých rokoch predstavovania modelu nevsadil na obrovské „predajné“ objemy, ale skôr na minimalizáciu strát. Malo by sa riadiť tučným písmom – dodržiavať predajnú politiku Tesly a stavať na objeme predaja a znižovať vlastnú cenu za jednotku. Byť taký populárny a masívny, ako bol kedysi Renault 5. R5 sa tak stane vzácnou atrakciou v uliciach miest, vhodnou len pre Paríž a niektoré ďalšie európske metropoly. Ale všade inde, kde bola R5 skutočne doma – na dedine, medzi ľuďmi, toto auto, ktoré je rúžom mesta, neuvidíte. Úžitková hodnota je pre „priemerných“ neparížskych Francúzov príliš nízka.
Autor priznáva, že je často až príliš kritický, no trápi ho to, pretože príznaky umierania priemyslu, z ktorého žije veľká časť Európanov, sú naozaj zjavné. Spoločnosti sú však slepé a veria vo svoje absolútne právo, ktoré sa pomaly vytráca zoči-voči produktom Tesly aj Číňanom. Samozrejme, len pokiaľ ide o elektromobily. Ale prídu zajtra.
Medzičasom sú to Číňania, ktorí sa stávajú inovatívnymi a, samozrejme, túžia po veľkých skokoch na trhu. Nielen kvôli financiám, ale aj kvôli ekonomickej a politickej dominancii nad kontinentom, ktorý čoraz viac vyzerá ako nová Afrika vyspelého sveta. Ich vlastnícke podiely v európskych spoločnostiach rýchlo rastú.
drahá predsedovia predstavenstiev veľkých automobilových koncernov. Predajte svoje "klasické" diesely a vymeňte ich za svoje elektrické „produkty“, a potom si po dobrom týždni sadnite s vývojármi a opravte to, čo vás trápi. Verím, že ste svoje pozície dostali – nielen preto, že ste dobrý v politickom lobingu v interných systémoch, ale aj preto, že ste zrejme aj veľmi schopný a inteligentný. V širokom kresle sa sedí pohodlne, ale operadlo sa naozaj rýchlo stiahne. Vašou úlohou je zachrániť európsky priemysel. Úloha je smiešne jednoduchá. Začnite používať svoje vlastné produkty. Potom sa staňte niečím kapitalistický diktátor, ako Elon Musk a niesť bremeno rozhodnutí - dobrých alebo zlých. Inak bude emocionálna hodnota značiek ako BMW, Audi a Mercedes-Benz do konca dekády v cudzích rukách. Bude to vojna, bez výstrelu.
Ale to je len začiatok všetkých zmien, ktoré vaša firma potrebuje. V kolektívoch budete musieť dať priestor aj tým, ktorí si trúfajú myslieť inak a nie je ich málo. Len väčšina z nich je úspešne umlčaná. Nájdite svoje talenty a zachráňte spoločnosti.
