Et åpent brev til administrerende direktører for europeiske bilprodusenter: selskapene dine vil mislykkes hvis du ikke gjør det

For å forstå talen min må man se på Silicon Valley, hvor én «mann» har redefinert reglene for bilindustrien, spesielt fra hele filosofiens synspunkt. For 15 år siden endret Tesla, under ledelse av kapitalistisk diktator (jeg forklarer begrepet på slutten av denne oppføringen) og geniet Elon Musk, spillereglene i bransjen fullstendig. Den bestemte seg for ikke å investere i reklame, men å fokusere på optimalisering og kontinuerlig utvikling av biler. Samtidig mente hun at gode produkter kan ta seg av deres eget salg. Prinsippet er veldig likt det for Apple og andre oppstartsselskaper i Silicon Valley.

Utviklingen av biler, hos Tesla, representerer en revolusjonerende vending i bilindustrien, som beveger seg bort fra tradisjonell praksis. Tesla, under ledelse av Elon Musk, endrer stadig paradigmet for å utvikle, optimalisere og forbedre bilene sine. I motsetning til bransjenormer som har fokusert på sporadiske store modeller og oppdateringer, introduserer Tesla konseptet kontinuerlig utvikling og forbedring, lik det som skjer i programvareverdenen.

Elon Musk styrer sine tilnærminger til bilutvikling for å oppnå høyere fortjeneste og bedre produkter på samme tid. For dette formål optimaliserer den kontinuerlig produksjonsprosessen, valg av materialer, innebygde komponenter som releer og brikker, og streber etter å redusere antall deler og kompleksiteten til bilene. Dette reduserer ikke bare produksjonskostnadene, men øker også produksjonseffektiviteten.

I tillegg senker Tesla prisene på bilene sine for å øke salgsvolumet, noe som gjør at den kan senke sin egen pris per enhet. Denne strategien er basert på forståelsen av at et høyere salgsvolum til en lavere enhetspris kan generere høyere merverdier og fortjeneste på lang sikt. Denne tilnærmingen er spesielt interessant ettersom den peker på Teslas mål om å dominere markedet gjennom høyt volumsalg i stedet for bare høye marginer per solgt enhet.

Eksemplet på Musks uavhengige beslutning om å fjerne de klassiske ultralydparkeringssensorene og det eksterne temperaturtermometeret i Tesla Model Y viser hans beredskap for radikal innovasjon. Ved å erstatte disse komponentene med digitale løsninger, som temperaturoppdateringer via Internett, reduserer Tesla bilens fysiske komponenter og vekt (ifølge enkelte rapporter så mye som 17 kilo innen 2019), og bidrar til større effektivitet og lavere produksjonskostnader.

Disse strategiene endrer ikke bare grunnleggende måten biler utvikles og produseres på, men også hvordan disse bilene markedsføres og selges. Med sin tilnærming til innovasjon og optimalisering setter Tesla nye standarder i bilindustrien som andre produsenter må følge dersom de ønsker å forbli konkurransedyktige i markedet i fremtiden.

Tesla ble rett og slett født i et miljø der spillereglene er forskjellige, der den hellige regelen gjelder – «Slipp raskt, fiks senere». Dette er den typiske filosofien til oppstartsbedrifter og «programmerere» om at produktet hele tiden må oppgraderes og forbedres, ikke slik det er vanlig med klassiske bilprodusenter som forbedrer produkter i tradisjonelle utviklingssykluser. Disse varer vanligvis i fire år, og modellene blir fullstendig fornyet hvert åttende år. Det betyr at utviklingen av en helt ny modell starter hvert femte til sjette år og utvikles frem til produksjonsstart. I det øyeblikket er imidlertid det store flertallet av teknologi og ideer allerede «foreldet». Et godt eksempel på evolusjon, som en motvekt til den tradisjonelle, er Tesla Model S, som har vært relativt uendret siden 2013, selv om den representerer en «ny» bil som inkluderer det meste av «finten» fra 2024. Og fortsatt, i Plaid-versjonen representerer de "topp" elbilene i verden. Så det er fortsatt nummer 1 i akselerasjon og noen andre segmenter.

Tesla utvikler blant annet den humanoide roboten Optimus, ikke fordi den rett og slett er kul, men fordi den ønsker å få fart på arbeidsprosessene i fabrikker og samtidig redusere sin egen kostnad per enhet ved å eliminere den menneskelige faktoren i fabrikken. Investeringer i utvikling av kunstig intelligens er nødvendig i dette segmentet av bransjen for å akselerere og optimere produksjonsprosesser og for bedre priser for kunden og flere solgte enheter. Ja, Teslas humanoide robot vil erstatte arbeidere fra Mexico, USA, Kina, Tyskland og alle andre i Teslas fabrikker. Fordi den menneskelige faktoren er det største problemet for å oppnå "nivået" av kvalitet og den endelige prisen på produktet. Fabrikker skal kunne operere 24 timer i døgnet, uten fagforeninger. Elon Musk vet at uten denne humanoide roboten er det ingen fremtid for selskapet hans. Open.AI er resultatet av denne tenkningen til Musk, og hans nylige påstand om at Tesla er det største AI-selskapet i verden er selvfølgelig ikke feil. Utviklingen av en selvkjørende bil er bare en del av utviklingen av en menneskelig robot. Det er praktisk talt det samme.

I selskap med NIO-fabrikken i Kina jobber allerede den humanoide roboten Walker S, som er kontrolleren for produksjonslinjen.

Nå som vi har en god forståelse av hvordan Tesla har endret spillereglene og hvordan de vil fortsette å endre seg, la oss gå tilbake til de gode, gamle europeiske selskapene. Vi har lært hvordan et moderne selskap i bilindustrien tenker, og la oss nå se på giganter som BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen og, selvfølgelig, Stellantis.

Som journalist og bilentusiast fikk jeg muligheten til å delta på internasjonale bilpresentasjoner – også elektriske. Så for år siden så jeg presentasjonen av en ny Smart elektrisk i Barcelona, var på en internasjonal presentasjon Peugeot e-208 og møtte Porsche Taycan i Praha. I tillegg til disse arrangementene deltok jeg på noen andre hvor jeg satt sammen med ingeniører og utviklingspersonell på middager etter presentasjonene. Jeg liker alltid å sette meg ned med disse menneskene fordi jeg i det minste er interessert i ingeniørfag og er veldig interessert i detaljene.

På disse "intime middagene" - selv med litt alkohol og sosialt samvær - stilte jeg alltid bare ett spørsmål, som er veldig viktig for meg: Hvem av dere bruker elbil til daglig? De fleste svarene var at nesten ingen fra utviklingsteamet eier eller bruker elbil. Allerede da skjønte jeg at europeiske selskaper fortsatt bare produserer biler og at de faktisk ikke produserer elbiler. At de ikke forstår at «drive» ikke er nøkkelen, men kultur. Faktisk kjører mange bedriftsansatte ikke engang bilmerket de jobber for. Alt dette bør være en stor advarsel til ledelsen i bilselskapene. Men ledelsen bruker heller ikke elbilene sine! De aller fleste sverger fortsatt til diesel. Personlig kan jeg ikke forestille meg en leder eller utviklingsmedarbeider i Tesla som ikke kjører Tesla-bil.

Jeg så nylig på en podcast som er veldig populær i Slovenia, mitt hjemland, fordi den er arrangert av landets tidligere president, Borut Pahor. Det var vertskap for designsjefen hos Mercedes-Benz, sloveneren Robert Lešnik. Presidenten spurte ham selvfølgelig om han kjører elbil, noe han gjør Robert Lešnik nektet, og legger til at han vet at det er på høy tid og at neste bil blir elektrisk. Så snudde han samtalen til det «rike» klassiske armbåndsuret sitt, som for eksempel ikke er helt smart. Med dette illustrerte foredragsholderen bare at den europeiske bilindustrien lever i andre tider enn resten av verden. Samtidig understreket han at Tesla er et såkalt «tech»-selskap, om enn med en merkelig undertone. Den klassiske industrien er rett og slett ikke for geeks og nytenkning. Problemet ligger ikke bare i kjernen av utviklingen av ny generasjons biler, men også i det faktum at folk i lederposisjoner ikke bruker sine mest avanserte biler – det vil si sine egne produkter som representerer fremtiden til virksomheten deres – brødet deres. og smør. Ellers kunne den utmerkede designeren Robert Lešnik når som helst velge en ny firmabil – trolig den beste europeiske elbilen, Mercedes-Benz EQS med 107,8 kWh batteri og en realistisk rekkevidde på rundt 635 kilometer. Unnskyldninger om «brukbarhet» og sammenligning med diesel har vært malplassert her en stund. Det er bare et spørsmål om å være fanget i din egen "jabedonariserte" tro. Bilen har vært på markedet siden oktober 2021. Den skal kjøres av «sin» ansvarlig designer. Det er derfor produktene ikke er særlig vellykkede – for å være ærlig er de ikke engang så gode som de kunne vært. Den personlige holdningen til slike ansatte overrasket meg mange ganger. Robert er ikke et unntak her, men snarere en regel enn en indikator på den interne kulturen til praktisk talt alle europeiske bilselskaper. Også han ble oppdratt i denne "kulturen" med å glede seg over publikum - det økonomiske demokratiet for ledelsen av gamle selskaper. Derfor er han der han er og i posisjonen. Selv solgte jeg MBG.DE-aksjene mine dagen etter med et tap på 19,19 % (byttet mot bitcoin og jeg har allerede et pluss), fordi teoriene mine, som allerede ble samlet tidligere i et ganske dystert scenario for den europeiske bilindustrien. Dette scenariet virker ganske sannsynlig, mer enn et positivt utfall, hovedsakelig av de nevnte grunnene og en rekke andre.

Psykologisk og sosiologisk, generelt sett, liker ikke samfunnet vårt forandring, da det går mot de fleste av våre indre konstanter, som vi føler oss trygge med. Forfatteren av dette notatet forstår og oppfatter også at store endringer bare kan skje med generasjoners gang. Dette betyr at en viss tro må fysiologisk "dø" slik at den kan erstattes av en ny tro, en ny generasjon. Det generelle problemet er også representert ved det enorme bedriftsdemokratiet i store bedrifter, som allerede delvis fører til meningsløse beslutninger uten logisk grunnlag, rett og slett for at ingen skal bli fornærmet fordi deres mening ikke blir tatt i betraktning. Dessverre er «demokrati» i entreprenørskap på en måte uønsket, da individer ikke har et helhetlig bilde og idé. Dette er egentlig bare kontrollert av en smal krets av mennesker, vanligvis et individ. Demokratiseringen av ledelsen i slike selskaper gjør at «ingen» er fullt ut ansvarlig for sluttproduktet, noe som gjør ansvaret «delt» og følgelig ganske ineffektivt. De sier at demokrati er det beste vi har, selv om det ikke fungerer, og jeg må si meg enig i det ordtaket. Spesielt i næringslivet.

Her har de Elon Musk og Kineserne flere poeng til felles. Begge driver selskapene sine som startups, og begge ganske udemokratisk, noe som gir raske endringer og endringer. Som jeg allerede har nevnt, i en utviklingskrevende bransje, i perioden med bransjeskifte, er det viktig å bevege seg raskt og ta beslutninger, noe som ikke er mulig i et "økonomisk" demokrati på grunn av mengden av prosesser og godkjenninger. Det er nettopp derfor jeg tror på suksessen til kinesiske selskaper, som vil overta europeiske selskaper om noen år. Med andre ord vil de kjøpe eller overta merkevarene deres. Hvis kineserne en gang lærte å kopiere produkter, har de de siste årene lært å kopiere bedriftskultur. Et godt eksempel er et selskap DJI, som ikke har noen konkurranse innen videografidroner, og mange andre som sakte har blitt giganter i bransjen. Det vil være det samme i bilindustrien. Kineserne lærte selvsagt også mye av Elon Musk, hvor de nøye følger utviklingen og monteringen av Teslaen i Shanghai og studerer hardt – mye hardere enn europeerne i Berlin. Samtidig vet de at fremtiden for prosesser i bilindustrien er robotisering, nemlig humanoid.

Nå tilbake til Renault 5, som var årsaken til denne rekorden. Jeg forventet virkelig mye av bilen: en populær, nyttig elbil til en pris av 25 000 euro. I stedet fikk jeg for den summen en bil med et 40 kWh batteri, en liten 95 hk motor som ikke kan lades på hurtigladere – så den er en av få uten hurtiglademuligheter. Dette er en fatal feil og en filosofisk feil tilnærming, fordi en slik bil med et lite batteri ofte ville blitt raskt etterfylt med en raskere, for eksempel 50 kW lader. Renault skal generelt tilby bare ett, det vil si større batteri (som Volkswagen gjorde og lærte av ID.3-modellen), med to kraftigere motorer - med 120 eller 150 hestekrefter - og selvfølgelig en realistisk, praktisk talt oppnåelig rekkevidde på 350 kilometer. Og alt dette for et beløp på 25 000 EUR i middels utstyr og med en 120 hk motor. Det er også et problem med rask hjemmelading av bilen, der Renault tar et stort skritt tilbake. Fra 22 kW-alternativet for hjemmelading i ZOE-modellen, falt sistnevnte til 11 kW i Renault 5-modellen, som om Renault bevisst hadde tatt et skritt tilbake og slettet det store trumfkortet sitt, som batteriet kunne lades med kl. hjemmeladestasjon på litt over 2 timer og en halv Samtidig har ikke batteriet vokst engang med en kilowatt sammenlignet med ZOE-modellen. Som er stagnasjon snarere enn stagnasjon. Og langt fra fremgang. I en bil som Renault 5 kunne du finne plass til et 60 kWh batteri, noe som virkelig gir denne bilen en realistisk rekkevidde på 400 kilometer. Som for mange mennesker kan være den første bilen i familien fremfor den andre. Med det, folkens. Alt annet er ikke folkelig, men urbant ubrukelig.

Historien om modellen Renault 5 er en typisk historie om nedgangen til den europeiske bilindustrien, som fortsatt er forankret i de klassiske tilnærmingene til både utviklings- og prispolitikk. På en måte fanget Renault opp prisen politisk, fordi det ikke satset på enorme «salgs»-volumer, men heller på å minimere tapene de første årene av modellens introduksjon. Den bør følge den dristige - følg Teslas salgspolicy og bygge på salgsvolumet og redusere sin egen pris per enhet. Å være like populær og massiv som Renault 5 en gang var. På denne måten vil R5 bli en sjelden attraksjon i bygatene, kun egnet for Paris og en annen europeisk hovedstad. Men alle andre steder, hvor R5 virkelig var hjemme - i landsbyen, med folk, vil du ikke se denne bilen, som er byens leppestift. Bruksverdien er for lav for den "gjennomsnittlige" franskmenn som ikke er parisisk.

Forfatteren innrømmer at han ofte er for kritisk, men det plager ham fordi symptomene på industriens døende, som en god del av europeerne lever av, virkelig er åpenbare. Bedrifter er imidlertid blinde og tror på sin absolutte rett, som sakte forsvinner både i møte med Teslas produkter og kinesernes. Selvfølgelig bare når det gjelder elbiler. Men de kommer i morgen.

I mellomtiden er det kineserne som blir innovative og selvfølgelig ivrige etter å ta store sprang inn i markedet. Ikke bare på grunn av økonomi, men også på grunn av økonomisk og politisk dominans over kontinentet, som i økende grad ser ut som det nye Afrika i den utviklede verden. Deres eierandeler i europeiske selskaper vokser raskt.

Kjære presidenter for styrene i store bilkonsern. Selg dine "klassiske" dieseler og bytt dem mot dine elektriske "produkter", og deretter etter en god uke, sett deg ned med utviklerne og fiks det som plager deg. Jeg mener at du fikk dine posisjoner – ikke bare fordi du er god på politisk lobbyvirksomhet i interne systemer, men også fordi du sannsynligvis også er veldig dyktig og intelligent. Den er behagelig å sitte i en bred lenestol, men baksiden av den krymper veldig raskt. Din oppgave er å redde europeisk industri. Oppgaven er latterlig enkel. Begynn å bruke dine egne produkter. Så bli noe kapitalistisk diktator, som Elon Musk og bærer byrden av beslutninger - gode eller dårlige. Ellers vil den følelsesmessige verdien av merker som BMW, Audi og Mercedes-Benz være på utenlandske hender innen tiårets slutt. Det kommer til å bli en krig, uten skudd.

Men det er bare begynnelsen på alle endringene virksomheten din trenger. Du vil også måtte gi plass til de i kollektivene som tør å tenke annerledes, og det er ikke få av dem. Bare de fleste av dem er vellykkede dempet. Finn dine talenter og redd selskaper.